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在蚂蚁所组成的网络组织中，蚂蚁的单体智商之和远小于群体智商。蚂蚁的单体智商极低，可是当一群蚂蚁聚集的时候，它们表现出极高的智能。然而，在人类的科层制组织中，单体智商之和总是很高。如果一万人聚在一起的时候，理论上人类的单体智商之和应该是100万，而现实是这群人的群体智商可能只有80。蚂蚁与人类不同，也许它们的单体智商只有0.001，但是当一万只蚂蚁聚在一起的时候，它们的群体智商可能表现出300。

在《蚂蚁之美—进化的奇景》一书中写到，在这个地球上，所有动物质量总和的60%是蚂蚁，这非常令人吃惊。从某一个角度来说，这个星球上进化最为成功的物种是蚂蚁。

蚂蚁如何应对VACA环境？

第一，预测和规划→试错

蚂蚁在寻找食物的时候，无需任何中央控制体系。蚁群派出一百只蚂蚁向四面八方去探索，谁找到食物就回来汇报。两只蚂蚁相遇的时候，它们用触须相互触碰，交换信息素。在非常短暂的时间内，“找到食物”这个信息很快在整个蚁群传播开来。不仅如此，蚂蚁群体总能做出正确的决定，比如如何分配力量去寻找食物。

第二，中央控制→赋能个体+权力流动（资源流动）

每一只蚂蚁都拥有自主权。目标是OKR（目标与关键成果法：Objectives and Key Results）与KPI（关键绩效指标：Key Performance Indicator）之间存在的重要差别。在KPI时代，目标是由上级制定或者团队来给员工制定，而OKR中的“Objectives”则是由员工自主决定。权力的流动意味着权力不再由组织赋予某一个特定的个体。如果一只蚂蚁找到食物源，那么这只蚂蚁将引领其他蚂蚁获得食物，蚂蚁的权力是由单个蚂蚁所获得的资源量进行分配。在传统科层制组织中，权力是固定的，来自于员工所在的职级。职级越高，权力越大。据说，谷歌可以让员工自由支配20%的时间做自己感兴趣的事情，这就是资源和权力的自由流动。

从自然界可以发现，如果个体能够进行自我管理，组织其实可以没有管理者，至少没有那么多，如一群鱼就没有领导者，也没有管理者。愚蠢公司与聪明公司的区别在于，会不会赋予组织内的个体有效使用权力的机会。知识员工密集且属于网络协作型的组织里，雇员其实可以自我激励、各行其是，根本不需要上面的所谓“领导力”！在新形态的组织里，领导力变得越来越不重要。美国管理学家加里·哈梅尔如是说，一个高信任，低权力敬畏的组织里面，员工不需太多的监管，他们需要的是指导和支持。滴滴和Uber管理成千上万的个体司机的做法表明，满足4个条件可以不需要自上而下的纪律和领导：第一，个体对于结果负责；第二，个体可以了解实时业绩数据；第三，个体对于影响业绩或结果的关键变量有决策权和行动自由；第四，结果和回报紧密结合。

过去人们有一种固定思维，如果某个人不是企业雇佣的，不是由企业发工资，就一定管不好他们。如果没有领导者的话，一群人一定是乌合之众。现在我们发现错了，人们在打传统出租车的时候，不会享受到司机开门，提供纸巾、充电、瓶装水等服务，可是这些服务在专车中都能实现，而专车司机和滴滴、Uber之间甚至没有雇佣关系。所以没有雇佣关系，没有领导，那么一定是一盘散沙的想法是错误的。

权力和资源的流动

在去中心化的网络协作式组织里，权力是影响力和价值创造能力的产物而不是自上而下赋予。未来的组织做不到这一点，它是不能在VUCA环境里幸存的。传统的科层式组织都有一个极其致命的“彼得原理”：比如某个人只具备担任经理的能力，却被提拔到总监的职位上，就会出现不胜任的情况。在传统组织里，所有的人都会最终晋升到他所不胜任的职级。新的网络协作式组织生态下，权力是流动的，从低价值领导者自动流向高价值领导者，权力是“天择”，而非“授予”。这个权力不是来自于内部，而来自于外部。比如，企业内有一位工程师，他想到了一个项目，并为这个项目做了一个产品，产品投向市场之后，一飞冲天，出现了前面提到的“尖峰脉冲”。市场非常认可这个产品，公司马上给他投入大量资源，配备大量的人力，这个产品开发者马上就获得极大的权力。不过，这个权力并不是组织赋予的，而是客户、市场赋予的。

企业失败很多时候不是因为战略和执行力，而是缺乏资源、权力分配的能力，也就是不能让权力自由流动。古语有云“流水不腐，户枢不蠹”。如果权力是固定的，那么最终会变成死水一潭，因为在传统组织里面，“彼得原理”在发挥作用。网络协作式组织中,领导是一种行为而非角色！所以，在网络协作式组织里，如果有领导力的话，可以把它称之为横向领导力，而不再仅仅是所谓的纵向领导力。

第三，顶层设计→群策群力+快速决策

商业环境越来越复杂，各种“意外”越来越多，组织必须越来越多依赖于员工去做出决策和快速反应。在指挥控制式模式里，下属提供信息，领导者下达命令；在网络协作式模式里，领导者们向下属提供信息，下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。优衣库公司的创始人柳井正先生说：“如果你先别人一步注意到变化的发生，就应抢先行动，要不怕失误，当机立断，立刻执行。错过了时机，所有努力都将白费。”这表明，今天做任何事情都有一个时间窗口，要在指定的时间迅速地完成这件事情，否则就毫无意义。

决策缓慢有时比决策错误的后果更严重。蚂蚁金服前首席执行官彭蕾曾说：“无论马云的决定是什么，我的任务就是帮其成为最正确的决定。”如果一个领导者不做决定，那人力资源管理者什么都做不了。因此，如今对于领导者来说，快速决策至关重要。

第四，科层组织→网络组织+超级扁平

蚂蚁之所以有充分的适应能力，是因为其网状组织结构，这种结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何需要的形态。在串联式组织架构中，当信息自上而下进行传递时，如果其中一个节点对于信息产生误解、偏差、扭曲或谬误，错误信息无法通过其他渠道得到验证，信息在首次发现错误之后的所有节点都会出现错误。而在网络组织里面，可以从多个节点获取信息，即使某个节点的信息是错误的，也可以从其他节点获得正确信息，虚假的信息很容易得到验证。

科层式组织不断增加层级后，这会增加组织在人才继任、领导力发展等方面的管理难度，优秀人才要在组织中脱颖而出变得异常艰难，这会导致组织的人才流失。互联网行业中的绝大部分公司都有点像游击队的模式，就是采取小团队模式，扁平化，快速决策。这就是互联网公司和大型科层式公司区别之所在。

第五，信息控制→充分共享+及时沟通

蚁群能够拥有极高的组织智商，一个重要的关键因素就是任何一个蚂蚁，都可以在最短的时间之内了解到组织外部的全局信息，这是组织智商的重中之重。在网络式组织里，信息的沟通方式已经转变为充分共享和及时沟通。信息的价值来自于分享的广泛性和时效性，越为广泛其激发出的力量也就越强大，越滞后分享，价值越低。

第六，打破深井，让个体知道全貌→目标一致

任何一只蚂蚁找到一个重要的食物源之后，它必须尽快在蚁群内交换信息，所以在短短的时间之内，最重要的信息会扩散在整个蚂蚁的网络式组织里，这样它们会形成一致的目标。因此，哪怕是基层的员工，了解到外部的全貌性信息后，他们才能做到与企业目标一致。

经济学鼻祖亚当·斯密，撰写了奠基整个经济学的著作《国富论》，他曾说：“一个团体，每个人都为自己谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果。”美国数学家约翰·纳什说：“一个团体中每个人都为他们自己和团体谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果。”这个理论颠覆了来亚当•斯密的经典经济学理论。

在“囚徒困境”中，如果两个人都交代各判五年；如果一个人沉默，一个人选择交代，那么沉默者被判五年；如果两个人都沉默，两个人各判两年；所以让两个人知道全貌，他们能够为群体赢得最好的结果。“囚徒困境”在每一个公司里面都在发生，这导致的结果是，大部分人都不知道组织的全貌信息，尤其是一些关键信息，信息未能充分、及时沟通，这是使组织愚蠢化的重要原因之一。

第七，制度流程→放松控制+充分信任

“罗辑思维”创始人罗振宇说：“好管理是一个坏公司的结果。” 如果一家企业设计出极为严密的流程、系统来管理人才，这也意味着该公司内部根本没有建立彼此之间的信任。没有信任，就只能设计繁琐的制度、流程等进行监督，这往往会大大提升管理成本。因此，好管理只是一家“坏公司”维持运营的结果。各种干扰越来越多，不确定性越来越强，组织必须提高敏捷度和提高适应能力，那就必须放松控制。

面对VUCA商业环境，人力资源管理者的使命之一就是建立高组织智商企业。传统组织中的预测和规划需要根据环境的变化不断试错，而中心控制的管理模式也需要转变为赋能个体，让权力在组织中流动。

此外，传统组织中的由顶层进行决策需要转变为群策群力，让一线员工根据外界环境的变化快速决策。组织架构也需要由传统的科层式组织转变为超级扁平的网络组织，信息需要由控制转变为对信息进行充分共享、及时沟通，在制度流程设计上，也需要不断放松控制，建立对员工的充分信任。

创新篇

奇思妙想革故鼎新

如果一个公司的组织形态没有发生变化，技术没有发生变化，服务形态没有发生变化，价值网络没有发生变化，哪怕这家公司的收入利润在增长，实际上这个企业也没有实现真正意义上的发展。没有创新，企业就没有真正意义上的发展！创新是真正的力量。今天身处VUCA商业环境，要么创新，要么灭亡！

英国物理学家艾萨克•牛顿爵士认为：我们所处的宇宙，相当于精致的钟表一样。有一只看不见的手，就像对宇宙上了发条，然后宇宙就自动运行，这被成为机械宇宙观。今天，当人们站在楼顶举目四望的时候，看到很多的事物都不是来自于机械宇宙，而来自于人类创造的新生事物，人类已经突破了艾萨克•牛顿传统机械宇宙的边界。

在自然界，所有的生物都会追寻生存和繁衍，如果要生存，就需要适应。如果要适应，就必须通过进化来适应环境，不断地改变自己。要想进化，需要做到两步，随机变异+自然选择。随机变异是自身内在产生的需要，而自然选择是环境背景的约束。同样的，企业界也是这样，很多企业都会追求基业长青，那就要不断地适应新的商业环境；要适应商业环境，就需要不断地创新；而不断创新，则需要不断地研究发展。但是最终研究发展的结果有效或者无效，不是由领导决定，是由客户和市场决定。

创新通常而言具有几个步骤，它的第一步来自于创意。头脑风暴是一个企业创新万里长征的第一步。

创新=灵光一闪？《科学美国人》杂志得出不同的结论，“企业创新并非少数人的灵光一闪，而是组织内部复杂的高度协作！”施乐公司曾有着计算机史上最为伟大的中央实验室，在计算机领域有许多项发明，可是施乐公司的创新几乎没有获得任何回报，因为施乐公司缺乏将这些重要的发明创新进行价值创造的能力。创新如果依靠公司内部的“少数派”，只是研发部门的职责，其他人都是“看客”，这样的创新不可能成功。

创新是现有技术或资源的全新组合。《硅谷百年史》一书的作者皮埃罗·斯加鲁菲发现，硅谷并没有什么发明创造，当硅谷的企业面临一项技术会进行思考，可以用这些技术做些什么，做些别人从来没有做过的，特别是可以为普通人所用的。这是硅谷一直以来的原动力。

企业需要重新思考创新，第一，创新不是发明；第二，创新需要产生回报；第三，创新并非全“新”；第四，超越产品层面的思考。

未来不是产品之间的竞争，而是不同体系之间的对抗。创新的木桶理论认为，创新不是一个部门，而是技术、营销、供应链等所有部门的系统的有效协同。一个创新最终能否走向市场，需要有前瞻眼光的企业家，需要专业的研发人员，需要有资金的注入，还要有生产商的配合，制定严密的市场策略和推广活动……在这些复杂的过程中哪怕出了一丝差错，也可能导致一个创新的夭折。

《他们创造了美国》的作者哈罗德·埃文斯说，发明不会变成创新，除非发明被放到市场中被大量消费，被大量原来不知道自己需要这些产品的人消费。创新背后是复杂的、艰难地走向市场的探索，也是每一个新技术、新产品、新服务从幕后走向台前的过程，不经历市场筛选这一步，就不能成为真正的创新。

有两个产品，一个产品功能无比的强大，可是只有少数几个人在使用，还有一个产品，只有少部分的功能，但是它有1亿用户。哪个产品更具价值？产品的价值来自于有多少人使用，而不在于功能的强大。

如果没有用户，即使创新的打车软件比Uber强大一百倍，这款新软件也是一文不值。这是“以自我为中心”思维和“以客户为中心” 两种思维之间的典型差异。创新项目评估和“定价”不再由内部管理者运用权力判定，以避免他们埋葬有价值的创意，决定权转让给客户和市场。

创新是市场（需求）和组织不断互动的进化过程，创新是市场进行自然选择的结果！创新是双向互动！组织需要与外部有大量的双向互动，而不再是进行一个单向式的输出，闭门造车，然后推向市场，这不能称为创新。

创新包含了创意的过程和价值创造的过程，企业需要在创意和商业化之间保持一个高度的平衡。创新者未必是最先进入市场者，而是善于观察和总结，通过改进已有产品或服务的缺陷，分析市场反馈，不断适应客户需求变化的企业。Uber不是第一个做网约车平台的公司，但是在Uber之前进军该领域的公司最终因为不具备价值创造的能力而失败。因此，企业如果不善于观察，不断去改进自己的产品，适应客户需求，是无法进行创新的。

推出新产品只是创新征途中的第一个里程碑。创新过程中，太多“如果”，数不清的环节，影响着创新的命运。法国作家和探险家安德烈•基德说：“不敢远离海岸线，就别想发现新大陆。”而远离海岸线之后，充满了无数的艰难困苦和风险。亚马逊创始人和首席执行官杰夫·贝佐斯说：“如果你想创新，那就必须忍受长时间不受理解。”对于人力资源部门来说，建立包容的企业文化这是人力资源管理者未来工作中最重要的内容之一。

战略盲点：达摩克利斯之剑

巨头们最害怕的是战略盲点，因为一个战略盲点可能则意味着万亿级巨大潜在损失，这个代价没有几个企业可以承受。但是战略盲点有时又无法避免，如同悬在大企业头顶上的达摩克利斯之剑。

马云说：“我就是打着望远镜也找不到对手。”这不是狂妄，而是说出一个事实：最可怕的对手是打着望远镜也看不见的对手，他们来自于战略盲点！上一分钟海面风平浪静，但是那个鬼魅的阴影已经发生。而在下一分钟，皮筏艇将会沉入海底，腥风血雨在一瞬间发生。那企业如何战胜战略盲点？

《爱丽丝梦游仙境》中提到，如果你不知道你要去哪里，任何道路都可以是你的方向。再来思考那些蚂蚁，它们不知道食物在哪里，就派出数百只蚂蚁向四面八方探索，在VUCA环境中，这恰恰是一种有效的策略。在Google这样的公司，每年公司都会增设100个项目，鼓励员工花20%时间做自己喜欢的项目。但是必须清楚，这一百个新的项目，98%甚至99%最终失败，血本无归。

未来的创新将会这样的：创新如同从一个中心向外飞出的射线大部分没有产生箭头的那些射线意味着探索失败。即使有一些射线有箭头，但是这样的创新探索能否成功，能延伸多远，不可预知，因为最终是市场选择的结果。

美国铝业首席执行官克劳斯•克莱因费尔特说：“不要担心失败，你只需要试对一次！”美国发明家托马斯•爱迪生说：“我没有失败，我只是已经发现了一万种无效的方法。”伟大的创新者总是不断测试改进和优化不同的可能性，循序渐进地取得进步。创新来自于下而上！如果Google这样的公司新增了100个项目，必然会有98个项目最终失败，那么在明年是不是只设立2个项目呢？ 98个失败，它是一种必须，它无法避免。正确的创新方向来自于冗余。

小公司的创新受资源等诸多因素的限制，在探索创新的路径上，方向相对较少。公司在探索创新方向时向四面八方发散，研发的项目有成功也有半路夭折的。但大公司的资源相对充足，用数量催生质量，小部分取得的大成功足以弥补大部分损失。与此同时，大公司如雷达一样向四面八方探索创新方向，即使设立大量研发方向（射线）以避免战略盲点，但仍可能在射线间出现重大战略盲点，如同雷达出现盲点会导致系统性风险，因此需要通过投资等方式（扇面）弥补缝隙以避免盲点出现。

像Google和BAT这样的大公司害怕战略盲点，因为一个盲点出现就是万亿级的损失，如何解决这一问题？这些大公司设立100个项目，在这100个项目里，最后可能只有一个或者两个项目会成功，那么98个失败是必须接受的结果。企业发展到一定阶段，大公司都会设立一个非常重要的部门：投资部门。像雷达一样去不断扫描，通过投资部门弥补自己的战略盲点，这是今天大公司减少战略盲点的一个终极路径。

斯坦福大学提出了一个重要的商业概念，叫做最小可行化产品(Minimal Viable Product)。企业不需要把产品做到理想化的程度再推向市场，在产品初具雏形时，只有很简单的功能时就推向市场，让市场去反馈。每做一个版本都是如此，采用迭代式的演进去进行产品开发。时间窗口有限，在竞争激烈的市场环境下，在竞争对手之前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要！如果注定失败，那么失败来的越快越好，这意味着耗费更少的时间、资金和精力在错误的事情上。

过去，企业长时间地闭门造车，做了一款自认为理想化的产品，也许根本就不能满足客户的需要。同时，理想的产品不是一成不变的。在企业开发和演进的过程中，理想化的产品是在不断游离的。在这个过程之中，企业需要不断地去调整、修改和迭代。

企业做出最小可行化产品MVP，这不是浅尝辄止，而是见微知著。从这个最初的产品上，了解客户需求的方向是什么，以免走错路。可靠的反馈，对象是客户，不是同事，投资人，例如最激进的可靠反馈是众筹。

福特汽车创始人亨利·福特说：“如果您问人们需要什么，他们只会说一匹更快的马。”有时候客户也不知道自己的需求是什么。对企业来说，致力于缩短用户反馈的路径，降低用户反馈的难度，以及更快地对用户反馈做出响应，这一点至关重要。

创新方式从封闭走向让客户参与，客户是企业的创新伙伴。传统创新基于直觉和权威来进行决策，而今天的创新是基于测试和验证来进行决策。在过去，测试一个新的想法，成本较高，周期缓慢而漫长，当今企业需要快速、容易、低成本的测试。也就是说，过去，创新是聚焦于最终理想化的产品，而今天，创新聚焦于最小化可行性产品，产品投放市场后不断迭代。

关于创新，HR要做什么？

第一，构建创新文化。如果一个企业耻于谈论失败，害怕失败，排斥失败，只是崇尚成功的话，那这个企业不可能探索有真正意义上的创新。

避免与拒绝失败是人类的天性。在今天的组织里，有的时候企业要鼓励失败，甚至要为失败进行庆祝。因为避免失败的组织文化，在创新的时候会增加了三个风险：首先，增加了创新的难度。当创新项目会遭到惩罚和责难时，巨大的增长机会可能因此错过。风险和回报是成正比的，规避风险意味着失去巨大的增长机会，而这个机会很多时候也就是“尖峰脉冲”，被竞争对手所捕捉到。

其次，学习的丧失。如果失败被惩罚，员工就不会有动力对失败进行研究而有新的发现。成功发现解决方案的团队也不会公布早期的障碍和弯路。如果团队不能分享他们的错误和失败经验，其他人注定要重复相同的错误。

最后，增加失败的成本。如果失败被惩罚，团队会为差劲的表现找借口，诸如“只是还需要更多资金和时间”。这些“僵尸项目”将不断消耗着公司的资源。在工业时代，大多数公司都是效率驱动。未来所有可以被效率驱动的事情，都可以被机器替代。在未来，99.9%的公司恐怕都要变成创新驱动。

企业要成为创新驱动型的公司，需要打造自由混沌、开放、竞争、冒险、多样、包容的企业文化。若不能完成这样一个文化转变，组织不可能产生创新。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”如何构建产生创新环境，是人力资源部门未来的重中之重！

第二，建立支持创新的组织形态。《阿波罗的秘密》一书作者斯蒂芬·约翰逊说：“从研究到发明，成千上万的细节要注意。将成千上万的零部件恰当地整合、建造起来已经不是什么学术问题了，而是一个组织问题。”所以重大的创新项目，最难的是组织问题，不是技术。阻碍公司创新的原因并非不愿承担风险，而是陈旧的自上而下的管理模式。自上而下的科层式组织系统里，可能有较高的“效率”，但大多数难以产生“创新”。

科层式组织很早就已经出现，比如军队强调纪律和服从。在军队中，服从最重要。因为这种服从能产生效率，但是这种组织当中往往难以产生创新，这种组织也不需要有创新。一个士兵如果有奇思妙想，不执行上级下达的命令，那么这个军队本身就没有了效率。传统企业的组织架构都是千篇一律的，采用的基本都是科层式组织，正所谓体系越是傻瓜化，人们工作起来就越像傻瓜。在这样的组织架构中，强调效率驱动组织发展，员工在格子间被一个个看不见的流程所禁锢，组织的创新能力也因此被扼杀。

在互联网时代，越来越多的公司在组织层面进行很多的创新，比如网络状的组织。碳原子排列不同的组织方式，决定了物质是钻石还是石墨，两者元素相同然而价值云泥之别。同样，企业若想成为价值斐然的钻石，拥有强大的竞争力和战斗力，组织的陈旧和落伍是掣肘的关键。

被称为股神背后的巨人的查理·芒格说：“手里握一把锤子，看什么都是钉子。一个人会被他使用的工具塑造。同样，一个组织会被它的组织形态以及管理方式所塑造。”大部分人被禁锢在传统的科层式组织架构里面，在组织层面毫无创新，而未来的组织形态却是千变万化的。

未来，一千个公司可能有一千种组织架构。而在过去和现在，所有公司的组织架构图几乎都是千篇一律的，要进行创新，必须打破现有的组织架构，创新与组织形态息息相关。

第三，建立鼓励创新的激励机制。在一家具有创新文化的公司中，他们有一个重要的原则叫海豚法则：即时表彰。在训练海豚时，海豚做出正确的动作，训练员马上会给它一两条鱼，如果做出错误的动作就没有鱼吃。通过正向激励来激励海豚去做出要求的动作。在这家公司，基于该原则，对于激励进行了创新，如果一个人有正确的、积极的、有贡献的行为，要马上奖励他。

关于激励，还有一个经典的“金香蕉”奖章，在一家公司，一位工程师走进老板的办公室里面，对老板展示了他开发的一个新产品，老板认为这个产品将来有巨大的市场潜力，应该奖励这个工程师，但是老板找了半天就找到一根香蕉，于是就把它给了这个工程师。但是之后，这家公司的人力资源部门基于这个故事决定设立一个“金香蕉奖章”，意在及时认可，及时奖励。在公司佩戴这个奖章的人则是企业内部员工的羡慕对象。

采用催生创新的绩效管理方式。大家对OKR并不陌生，推算型、需要硬性标准来保证指标完成的工作更加适合在KPI的考核体系中。而探索型、设计研发类的工作更加适用于OKR的绩效管理方式，两者之间的差别在于，本质上KPI像一个瀑布，是自上而下层层分解的，而OKR是一个自下而上的体系，每一个目标都是自己制定的，不是由上层来赋予的，创新是自下而上的，所以如果这家公司要进行创新，理论上来说仅仅通过采用KPI无法驱动创新。

如今越来越多的公司需要创新，也知道在未来的商业世界里没有创新无法幸存，这也是越来越多公司这几年推崇OKR的一个本质原因之所在。而在OKR时代，没有自上而下的任务分配。创新的绩效管理将不再是组织自上而下提供具体的目标，而是意图指令，即一套概括的愿景，让小的工作单位可以自由解读和选择如何具体执行。比如蚂蚁这个群体给单个的蚂蚁只有一个意图指令——去寻找食物。

在工业时代，人们需要通过一些流程来确保效率。每个公司都有流程，流程是一个串联性的结构，为什么要这些流程？“因为这是我们的最佳实践，这是最低成本的方式，是最有效率的方式，最安全的方式。”很多公司会给出这些看似合理的理由。在工业时代要确保安全，确保效率必须有这些流程。而在当今世界，在上下不能触碰的红线之间，个体有足够的自由去完成任务。

在既定的铁轨上，不要指望每次能看到不同的风景，组织内的那些流程永远不能产生创新！未来人力资源管理者不是要制定更多的规章制度，而是要砍掉不必要的规章制度。

第四，重组权力，减少干预。企业内的集权者大多认为：如果提供创新空间，那么纪律、流程、制度就会遭殃，组织将会失控，不利于控制和管理，他们的权力也随之泡沫化。基于利己原则，这些集权者天然是组织创新和变革的桎梏。所以某种程度上创新最大的敌人是权力，有的时候就是所谓的领导力。所以驱动创新需要重新配置权力，而且大部分是下放、分散或外放。

第五，创新不仅依靠优秀人才的集聚，更需要优化配置和协作。在硅谷，苹果和另外四家公司签署了一个秘密协议：互相之间不挖人，降低各自成本，签订协议之后，各家企业默认互不挖人的策略，但是这一做法被员工举报，加州政府以违反人才自由流动为由，处罚这四家公司3.24亿美金。这四家公司组建律师团进行抗诉，结果终审罚款为4.15亿美金。加州政府认识到一个本质性的问题，就是人才的自由流动可以实现人才在这个地理范围内的最优化的配置，而这一点跟这个范围内的创新息息相关。所以同样这个原则也适用于组织。

人力资源管理者如何推动创新？

首先，构建容忍失败的文化土壤；第二，废除等级,迈向超级扁平的组织生态；第三，强化创新需要每一个人参与的信念；第四，建立鼓励创新的激励机制，采用催生创新的绩效管理方式；第五，减少纪律、流程、制度,放松控制；第六，放弃顶层集中决策,将市场选择作为资源分配的依据；第七，开辟出预算外、超范围的项目；第八，允许员工拥有自由的支配时间。

创新是一场马拉松。从上世纪六十年代，前苏联发射第一颗卫星开始，美国和前苏联之间进行了一场人类史上最大规模的创新竞赛——太空竞赛。它是人类史上最大规模的投资，也是一场史无前例的竞赛。

适应力篇

物竞天择，适者生存

马达加斯加的变色龙最大的一个优势就是能够根据环境来改变自身的颜色。英国生物学家查尔斯·达尔文说，并不是最强大的物种生存下来，也不是最聪明的物种，而是那些最能适应变化的物种。无论自然界还是生物界，要生存下去，核心都是适应。

过去一个组织的成功，它依赖于最聪明的首席执行官或者说高管团队的领导能力，而今天更需要的是一种适应和进化的组织能力。开启组织适应力需要由人力资源部门的手里。《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森说：“组织的目标不应再是只追求效率，而是让组织获得持续适应的能力。”对企业来说，重要的不是某一个时间点上的竞争优势。

苏联发射的第一颗卫星在某一个时间点上获得了压倒性的竞争优势，但在长期的漫长的冷战过程中没有适应世界环境和局势的变化，没有长期的适应力。这正如历史上的恐龙，虽然貌似强大，但是当陨石撞击地球之后，环境气候发生了剧烈变化，第一批灭绝的恰恰就是恐龙。

恐龙处于适应力四阶梯中的第一个阶梯，当环境一旦发生变化，恐龙迅速灭绝，完全不适应突如其来的环境变化。熊猫属于第二阶梯，需要依赖于外部的力量来生存。变色龙处在第三个阶梯，它可以高度适应环境，有感知环境变化的能力和改变自己的能力。其实今天有很多公司已经丧失了这个能力。臭鼬处于第四个阶梯。臭鼬的能力是改变环境，这是适应力的最高等级。

如何去提升适应力，需要从以下几方面切入，第一，在生物学中，多样性是物种存活的重中之重，西班牙流感在欧洲爆发的时候，可能70%的欧洲人都受到影响，但是有一些人天生就能够抗拒这种流感病毒，正因为人类本身有一定的多样性，而这些多样性对一个物种来说至关重要。

在工业时代，多样性并不那么重要，因为企业要求效率至上，效率是生命。知识、科学领域产生创新需要不同的思想火花互相的碰撞。科学正是在这样的情况之下才会向前发展。所以因为企业需要创新，需要多样性，需要不同的思想，企业需要越来越多的新的可能性。所以多样成为影响未来竞争的重要因素。

第二，降低控制，减少规则和制度。

第三，快速失败，快速学习。《原则》作者雷·达利欧说：“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西。”因为认知没有升级，所以才会觉得去年的自己非常了不起。所以在今天快速失败，快速学习，企业需要不断的去了解外部世界发生了什么，需要像变色龙一样，时刻感知外部的环境发生的变化，如果无法感知，就不可能产生应激反应。

企业的创新失败已经不可避免，对于组织来说，从失败中得到的教训是：从失败中学习到什么；利用获取到的经验避免未来的失败；是否及早失败以控制成本；是否分享失败的经验，这些都至关重要。失败和错误有本质差别，企业没有办法在错误里面学习到任何经验，在失败里却可以。

第四，驾驭局面。埃隆·马斯克说：“特斯拉汽车的问世是为了促进可持续交通的到来，如果企业创造出优秀的电动车，却用知识产权来阻挡后来者，这种行为是违背初衷的。”他开放了大部分的专利，比如可以免费使用充电桩的专利。好处在于越来越多人使用这个专利，对于特斯拉形成了一个有利的商业环境,着本质就是一种“臭鼬策略”。当今的商业世界不是产品和产品之间的竞争，而是价值网络之间的竞争。

第五，为组织内部的激进分子松绑。在人类史上，那些曾经的激进分子和异端学说成为伟大先驱和科学真理。哥白尼提出日心说的时候，当时所有人都认为，尤其是教会认为那就是异端学说。所以他的弟子布鲁诺直接就被架到十字架烧死。在组织里，要为激进分子提供宽容的空间。

第六，永远都不要长大。IBM公司前首席执行官路易斯·郭士纳说：“大企业总是不可避免地迟缓而且低效，小企业则是灵敏而快速，所以你应该把大企业拆成一个个的小块！” 。前几年，海尔创始人张瑞敏先生进行了一个伟大的科学管理学的实验：将整个海尔拆分成为一个平台化的组织架构，平台上面有无数个独立核算的组织单元，今天的海尔是一个完全开放的组织生态。《创造性的经验》作者玛丽·帕克·福莱特认为：如果一个大型组织是诸多小群体集合，当这些小群体能最大化自我管理的时候，个体和组织的成长实际上已经趋向最大化。

第七，胸怀大志。对于一个企业来说，要具有伟大的愿景与使命，这是发挥潜力的最佳方式。为了让美国在太空竞赛中充满信心，拥有使命感，时任美国总统约翰·肯尼迪向人们呼吁：“我们要登月，不是因为很容易，而是因为它很难。”

第八，马科斯·麦克恩说：“当人与人之间无法沟通时，集体的适应能力就会减弱。”如今，如果组织内部领导和领导之间没法沟通，上下级之间没法沟通，部门和部门之间没法沟通，那这个组织就会慢慢变得难以适应外部环境。

第九，建立内部流动性。资源配置的刚性和组织的紧耦合阻碍公司的外部适应能力。建立内部资源和人力市场，动态调配资源，允许人员自由流动至关重要。

第十，找到竞争对手可能是激发适应力的一种捷径，所以要提升自己的能力，就不要和“臭棋篓子”下棋。

雇主品牌篇

百舸争流，蓄势而发

加里·哈梅尔和比尔·布林说，职场是一个空间，雇主品牌则是一个“场”，意在创造影响而非设定一个目标。为一个产品赋予品牌属性，它就会产生几百上千倍的价格变化。在产品市场，消费者在选择可乐时，可能有人选择可口可乐，有人选择百事可乐。在人才市场上，如果这两个公司都发出录取通知的时候，人们就可能做出不同的选择。每家企业都拥有两个截然不同的品牌：一个是雇主品牌，一个是市场品牌，他们之间有一定的相关性。但是实证研究发现，企业的消费品牌对雇主品牌的影响其实没那么大，而雇主品牌恰恰是企业人力资源部门未来四个使命里面的重中之重，未来企业不仅要在客户市场获胜，也要在人才市场获胜，如果今天企业在人才市场失败，未来企业在客户市场也将失败。

企业人力资源部不再是后勤部门，而是在市场的最前线！今天的人才市场面临着一个根本性的变革，80%的人才属于被动人才，只有20%的主动人才，所以在愈演愈烈的人才市场上，企业必须转变思维，不再是采购人才，而是要销售职位，这应对的是人才市场一个重要根本性的变化。未来不仅要仅仅销售职位，还要打造雇主品牌。品牌的本质就是与众不同。

吉姆·柯林斯说：“伟大，已被证明很大程度上是一种有意识的选择。”对一家企业来说，吸引人才，并让人才进入企业工作，这在未来变得越来越困难。

先有BRANDING,后有BRAND。BRANDING这项能力或许是人力资源从业者未来最重要的能力。BRANDING能够赋能企业组织，也是企业人力资源部为组织进行价值创造的伟大过程。企业创建的人才引力场看不见摸不着，但是它是一种客观存在，就像磁场的引力一样。

在品牌领域里面有一个重要的理论，就是所谓的定位理论，核心就是心智大于事实，企业需要改变目标人才对企业固有的认知。现代人力资源管理之父戴夫·尤里奇说，价值是由接受者决定。而人才市场上优秀的人才基于这个雇主或者另外一个雇主对他能够产生的价值作为选择雇主的判断依据。

企业在打造雇主品牌的核心工作就是构建一个强大的价值主张。几乎所有公司都有价值观，但价值观是自上而下的，人才不会因为企业具有某个价值观就会蜂拥而至。而价值主张很多时候是自下而上的。价值观是企业组织的免疫系统，它有对外排斥力，而价值主张是企业公司的磁铁，它具有吸引力。

打造雇主品牌时，企业要注意到底是突出企业还是在成就他人。任何客户并不是喜欢企业的产品，他们只喜欢自己，产品让他们变得更好更强大，所以才喜欢某个产品。同样地，企业一定要清楚这种心理学原理。所以打造雇主品牌时不是要突出雇主自身，而是要成就候选人，成就员工是企业最重要的价值主张。

过去企业讲整体回报，现在企业要讲全面的员工体验。美国诗人马雅·安琪罗说过，人们会忘记你所说的，人们会忘记你所做的，但他们永远都不会忘记你带给他们的感受。人们会在很多公司工作，也许他们会忘记在某个公司里得到的报酬、具体的工作，但是会记得在公司里的体验，谁帮助了他们，谁成就了他们，到老年的时候，这些或许都能记住，所以体验要比回报重要。

未来最顶尖的人力资源从业者具备一个神奇的能力叫点石成金，它可以帮一个雇主变成具备强大的人才吸引力的一个组织。